Comment nous avons testé et adopté la semaine de 4 jours

En 2019, Welcome to the Jungle a, durant cinq mois (de juin à octobre), fait l’expérience de la semaine de quatre jours. À l’issue de cette période, ce nouveau rythme de travail a été définitivement adopté. Cette étude est un retour d’expérience sur ce test à grande échelle. Elle fournit une analyse détaillée des effets d’un tel changement de rythme sur les résultats de Welcome to the Jungle, sur ses salarié·es, les pratiques professionnelles dans l’entreprise, ses procédures et ses fonctionnements internes.

Un avant-goût de l'ebook

« Que se passerait-il si une entreprise proposait à ses salarié.e.s de travailler quatre jours au lieu de cinq, et ce, sans baisser les salaires ? »

Si vous vous êtes déjà posé cette question, ce document vous donnera la réponse.

Cette expérience a été riche en enseignements et a donné des éléments de réponses à de nombreuses questions :

Comment l’entreprise s'est-elle adaptée à ce nouveau rythme de travail ?
Quels ont été les impacts sur les résultats financiers ?
Quels effets sur les actifs non financiers de l’entreprise (image de marque, marque employeur etc.) ?
Comment l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle des employés s'est-il articulé ?
Quelles conséquences sur la collaboration, les interactions entre salarié·es, mais aussi sur la qualité du travail et la créativité au sein des équipes ?

Cette étude est un retour d’expérience sur ce test à grande échelle. Elle fournit une analyse détaillée des effets d’un tel changement de rythme sur les résultats de Welcome to the Jungle, sur ses salarié·es, les pratiques professionnelles dans l’entreprise, ses procédures et ses fonctionnements internes.

Si l’on se base sur les données, le changement semble fortement influencer le « lieu interne de contrôle » des collaborateurs : le nouveau rythme semble leur donner un plus grand sentiment de maîtrise sur leur travail. L’absence de fluctuation notable dans les niveaux d’anxiété est intéressante. Elle suggère en effet que la transition, bien que majeure, n’a pas généré de panique particulière ni de sentiment d’insécurité. Si le niveau de stress au travail a légèrement augmenté, sa manifestation (réponse au stress) semble avoir diminué. On peut penser que les salarié·es apprennent à mieux gérer le stress – même lorsqu’il augmente – dans un contexte où leur sensation de maîtrise est plus grande (ce que reflète une hausse du lieu interne de contrôle). Signalons enfin la progression du sentiment de satisfaction familiale, témoin possible d’un meilleur équilibre vie personnelle / vie professionnelle, crucial dans le bien-être des collaborateurs·trices.

D’un point de vue purement mathématique, le nombre de réunions aurait dû baisser de 20%. La remise en cause systématique de leur bien-fondé l’a fait fléchir davantage encore. Certaines équipes ont pris conscience de la relative inutilité de certaines réunions récurrentes et, inversement, de l’utilité de bien préparer les autres, qui sont alors plus courtes et plus efficaces. Des réunions jadis hebdomadaires ne se sont ensuite tenues qu’une fois toutes les trois semaines.

Pour assurer la transition vers une semaine de quatre jours, les emplois du temps sont aménagés et les collaborateurs·trices interrogent leurs habitudes professionnelles. Les journées s’intensifient, les temps de pauses raccourcissent, le nombre de réunions baisse, ainsi que leur durée. Avant le lancement de la phase expérimentale, les collaborateurs·trices déclaraient travailler un peu moins de neuf heures par jour, contre un peu plus de neuf heures après. De la même façon, le temps total de pauses quotidiennes (à l’exception de la pause déjeuner) s’est largement réduit.

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